Bahare Haghshenas: "Mit drive er stadig det samme"

"Det er multitasking on a different level," griner Bahare Haghshenas, da vi mødes, som man gør i disse dage. Online. Vi prøver begge at få hjemmeskole, hjemmearbejde og husfred til at forenes, og jeg fornemmer, at Bahare Haghshenas er en hel del bedre til opgaven end undertegnede. For hvor jeg elsker rutiner og regler, ser hun de fleste udfordringer som en potentiel sejr og tager nedlukningens "multitasking på steroider" med oprejst ukuelighed.

Fra ghetto til slot

Bahare Haghshenas blev født i Iran, men flygtede som otteårig med sine forældre til Sverige. Det var i 1987, hvor integration, inklusion og social ulighed ikke stod øverst på den socialpolitiske dagsorden.

"Jeg voksede op Göteborg i det, man i Danmark ville kalde en ghetto. I Sverige siger vi socioøkonomisk udsat område. Jeg klarede mig godt i skolen, men mange af mine klassekammerater havde det svært socialt. Det har påvirket mit syn på samfundet, og hvordan man integrerer flygtninge og indvandrere," fortæller hun. Men selv om hun kunne mærke sin indignation og aktivistiske nerve vokse, måtte hun overkomme modstanden hjemmefra først."

"Som teenager gik jeg meget op i politik, men da jeg sagde til min far, at jeg havde deltaget i et politisk ungdomsmøde på venstrefløjen, blev han vred og sagde: "Du er alt for ung til at vælge side endnu." Begge mine farbrødre sad i fængsel på grund af deres politiske overbevisninger, og mine forældre var intellektuelle, politiske flygtninge. At gå ind i politik var en alvorlig sag, og min far ville have, at jeg holdt mig åben for flere perspektiver, mens jeg var ung."

Bahare Haghshenas insisterede dog på, at hun kunne gøre en forskel og gøre oprør mod uretfærdighed. Og når hun ikke kunne få lov til at gå ind i politik, ville hun være apolitisk aktivist. Så hun skrev et langt brev til Ungdommens Røde Kors: "Hej, jeg er en pige på 15 år. Jeg synes, verden er uretfærdig og vil gerne gøre noget ved det." Og så opregnede hun ellers alle de eksempler, hun kendte fra sit eget liv.

"Jeg startede i svensk Ungdommens Røde Kors som 15-årig og har været aktivist lige siden. Mit drive er stadig det samme: kampen mod ulighed."

I de næsten 15 år, hun nåede at arbejde for Røde Kors, satte hun sit markante præg og demonstrerede, at plejer ikke er en del af hendes ordforråd.

"Jeg var den første ikke-svensker, der blev præsident i Ungdommens Røde Kors, og efterfølgende blev jeg den yngste vicepræsident, de havde haft. Jeg vil ikke affinde mig med stereotyper, og jeg har aldrig passet ind i en boks."

Bahare Haghshenas er uddannet inden for både antropologi og sociologi, og hendes plan var egentlig at komme ud i verden som delegeret for Røde Kors. Men feltarbejdet blev afløst af et job for den svenske konge, der er global spejderambassadør og ville skabe en lederuddannelse for unge i spejderbevægelsen.

"Hele spejderbevægelsen bygger på metoder og værdier, der kan overføres til ledelse i erhvervslivet. Min vej fra ghetto til slot var en vild personlig udviklingsrejse. Jeg skulle skabe værdibaserede læringsmoduler, så svenske virksomheder kunne lære af spejderbevægelsen og omvendt, og pludselig kunne jeg kalde kongen og Volvo for mine kolleger," griner hun.

Fremtidens ledere

Hun var i midten af 20'erne og havde vundet svenskens hjerte. Men hendes eget havde hun tabt til danske Mikkel, som hun havde mødt i Røde Kors, så hun flyttede til København og fik job i startup’en MyC4, en digital platform, der formidlede lån til små og mellemstore virksomheder i Afrika. Senere blev hun hentet til et job i konsulenthuset Specialisterne, der rekrutterer eksperter med diagnoser som autisme og Aspergers syndrom til job hos store virksomheder. Herunder Deloitte, der spottede en kommende partner i den energiske konsulent.

I dag arbejder hun i Deloittes innovation hub, Acacia, hvis hovedformål er at undersøge, hvordan bæredygtighed generelt og FNs Verdensmål specifikt kan omsættes til vækst og innovation.

"Bæredygtighed er et meget vidt begreb, fordi det både handler om sociale udfordringer og klimakampen. Jeg har arbejdet med inklusion og ulighed i mange år og de seneste år en hel del med miljø- og klimasiden," forklarer Bahare Haghshenas, der i fem år har stået i spidsen for et team, hvis primære opgave er at finde ud af, hvordan man gør op med vanetænkning.

"Den måde, vi arbejder, producerer og forbruger på, er ikke bæredygtig i det store perspektiv. I mange år har CSR-credoet været "do no harm," men det er altså ikke nok. Hvis vi vil sikre reelle forandringer i verden, går det ikke, at vi fortsætter med business as usual. Det er misforstået, at det kun er forbrugerne, der skal efterspørge etisk producerede varer, eller at klimaproblemerne kun kan blive løst politisk. Vi har brug for strukturelle indgreb, ja, men vi har også brug for, at virksomhedernes infrastruktur bliver bygget på et nyt mindset, hvor værdi ikke kun opgøres økonomisk, men også ud fra en social og miljømæssig målestok."

Ud fra Einsteins devise om, at man ikke kan løse nye problemer med gamle tanker, har Bahare Haghshenas samlet 17 forskelligt tænkende eksperter, som skal udfordre eksisterende tankegods samtidig med, at de afprøver nye bæredygtige strategier i samarbejde med virksomheder som Ganni og Mads Nørgaard. Den nye viden stilles til rådighed på en open source-platform, så alle kan få gavn og glæde af erfaringerne.

"Verdensmålene fra 2015 gav en fantastisk ramme for at beskrive de områder, vi skal sætte ind over for, og hvilke problemer vi skal løse," siger Bahare Haghshenas.

"Vi bliver nødt til at skabe et økosystem af aktører, der tør lave fejl, eksperimentere og løbe risici. Acacia skal fremme den bæredygtige dagsorden i dansk erhvervsliv og ændre skåltaler til handlingsplaner. Lige nu er vi et team, der udfordrer hinandens fordomme: ingeniører, økonomer, sociologer, CBS’ere og en tidligere diplomat. Vi har alle forskellige ekspertiser inden for bæredygtighedsagendaen, og sammen kan vi finde nye, bedre løsninger."

Acacia har hjulpet danske modevirksomheder med at blive mere bæredygtige samtidig med, at de tjener penge. Men hvorfor er modebranchen interessant i et bæredygtighedsperspektiv?

"Af den enkle grund, at det er den fjerdestørste eksportvare i Danmark og samtidig en af de brancher, der sviner i hele værdikæden. Efterspørgslen på og forbruget af beklædning stiger fortsat, men samtidig viser undersøgelser, at vi ikke bruger det tøj, vi køber," forklarer Bahare Haghshenas.

"Verdens modeproduktion sviner mere end Storbritannien, Tyskland og Frankrig til sammen! Det er indlysende, at det ikke er holdbart. Vi har arbejdet med mere end 60 små og mellemstore virksomheder og kigget på deres værdikæde fra design og sourcing til produktion og afsætning. Fx Ganni og Coop, hvor vi har faciliteret flagskibsprojekter og skabt basis for nye kommercielle økosystemer. Den eneste betingelse, vi stiller for samarbejdet, er, at al den viden, vi tilegner os, deles med andre virksomheder, så de kan bruge den til bæredygtig omstilling."

Magtstrukturer og herskerteknikker

Engang var SoMe noget, man hyrede en praktikant til at lege lidt med. I dag er det mange virksomheders primære markedsføringsplatform. I fremtiden skal bæredygtighed integreres i virksomheder på samme måde, som digitaliseringen er blevet det. På universiteterne og CBS skal ledelse ikke bare handle om økonomi og marketing, hvor bæredygtighed er en nydelig accessory, mener Bahare Haghshenas. Bæredygtighed skal være en integreret del af forretningsudvikling og innovation. Og det betyder også, at magtfordelingen i fremtidens virksomheder skal være mere lige og repræsentativ for det samfund, vi lever i. Flere kvinder og minoritetspersoner i direktionerne og ved bestyrelsesbordet.

"I Sverige kan du ikke være statsminister, akademiker eller en fremtrædende person, hvis du ikke er feminist. Vi har skabt et offentligt rum, hvor man kan tale åbent om de indlysende, strukturelle udfordringer. I Danmark bliver kønsproblematikker og diskrimination meget hurtigt individualiseret – det er din oplevelse og dermed dit eget problem. I Sverige debatterer vi de overordnede problemer sammen og har i større grad erkendt, at det ikke kun er en struktur, der handler om køn, men i endnu højere grad om magt."

Når et strukturelt problem bliver gjort til en personlig konflikt, får vi ikke talt om den bias-kultur, der ligger til grund for sexismen og eksklusionen.

"Jeg arbejder selv i en meget mandsdomineret kultur, og opgøret med den skal jo ikke reduceres til en diskussion mellem mig og en mandlig kollega eller chef. Vi skal i fællesskab kunne tale højt om den struktur, der gør, at vi reproducerer de patriarkalske mønstre. Min store heltinde er den norske politiker, psykolog og feminist Berit Ås, der også var en af de første kvindelige parlamentarikere i Norge. Hun oplevede en ekskluderende kultur i sit parlamentariske arbejde, og derfor udviklede hun teorien om herskerteknikker, som beskriver de magtstrukturer og den bias-kultur, der medvirker til at undertrykke især kvinder i magtpositioner."

Herskerteknikkerne er i dag velkendte på de svenske ledelsesgange, så alle konkret kan beskrive, når de føler sig underminerede eller dominerede.

"Vi har et fællessprog og en referenceramme, der gør, at du i et møde kan sige: "Ej, nu bruger du en herskerteknik på mig, og det bryder jeg mig ikke om." De begreber og det fællessprog mangler vi i Danmark. Det ville gøre det nemmere for kvinder at hjælpe hinanden, for så kan vi tale om en fælles erfaring i stedet for en personlig følelse. Og vi lægger os ikke ud med en mandlig kollega, vi siger bare fra over for en usund kultur, som på mange måder også er en barriere for de mænd, der ikke passer ind i normen for, hvordan en ‘rigtig’ leder handler og ser ud."

Hjemmeskolen kalder i baggrunden, men inden vi runder af, spørger jeg, hvorfor det er så vigtigt, at vores piger ser sig selv som lige så naturlige ledere som vores sønner? Må de ikke vælge lederstillingen og ansvaret fra?

"Allerede i vuggestuen og børnehaven, er det tydeligt, at vi taler forskelligt til drenge og piger. De oplever verden forskelligt og ser verden fra hver deres standpunkt. I dag mangler vi forskellighed i perspektiv på ledelsesniveau. Det handler ikke om mænd versus kvinder, eller at mødre ikke må gå hjemme med deres børn. Det handler om at sikre diversity of thought på ledelsesniveau," fastslår hun.

"Jeg går ind for den norske disruption-model, hvor man erkender en bias og derfor fra politisk side beslutter, at nu skal vi gøre tingene anderledes. Kvotering er en god start. Og hvis virksomhederne samtidig gør diversitet til et succesparameter ligesom økonomisk vækst og grøn omstilling, accelererer udviklingen automatisk. Det er så nemt at rekruttere og promovere dem, der ligner dig selv. Men hvordan ville verden ikke se ud, hvis vi turde udfordre vores vaner hver dag?"