Topchef Merete Søby: "Jeg gider ikke folk, der pisser i hjørnerne!"

– Jeg gider ikke folk, der pisser i hjørnerne!

Merete Søby tolererer ikke negativ gangsnak. Hun forventer, man er loyal og passer på den virksomhed, man arbejder for. Og hun sætter en ære i at tilskynde sine medarbejdere til at „give hende røg“; altså være åbne med kritik.

Sådan skaber man ifølge hende det bedste arbejdsmiljø, og sådan kan hun sikre den nødvendige tillid og gode dialog.  

Merete skulle egentlig have været jurist. Hun var tilmeldt studiet, men da en mulighed for at blive trainee hos A.P. Møller-Mærsk bød sig, sprang hun til. 

Leder i Mærsk i sine start 20’ere

Et trainee-forløb i A.P. Møller-Mærsk varer to år. I den periode er det planen, at eleverne kommer rundt i hele organisationen; de forskellige selskaber og forretningsområder. Da Merete var seks måneder inde i sit forløb, begyndte hun i det daværende Maersk Airs marketingafdeling.

Meretes talent og udvikling blev bemærket, og da hendes chef skulle på barsel, blev hun kaldt ind til en samtale:

– Min chef skulle på barsel, og de skulle finde en anden til at løfte opgaven. Derfor blev jeg bedt om at træde til. Når jeg ser tilbage på det nu, var det jo reelt en forfremmelse, men på det tidspunkt tænkte jeg faktisk ikke på det som sådan. I Mærsk kommer pligten før alt andet, og da jeg blev bedt om at overtage min chefs job, betragtede jeg det som min pligt at hjælpe der, hvor jeg kunne.

Og sådan gik det til, at Merete i en næsten rystende ung alder blev salgschef i A.P. Møller-Mærsks luftfartsselskab Maersk Air:

– Jeg var i starten af tyverne, og jeg havde så meget at lære. Men det har også altid været en af mine største motivationskilder. Jeg elsker at lære. Jeg elsker at dygtiggøre mig. Jeg elsker at grave mig ned i stoffet og gøre det så godt som overhovedet muligt.

Valgte at søge elev-stilling

Efter sammenlagt fem år i Maersk Air begyndte Merete at få behov for mere fast grund under fødderne:

– I den sidste tid i Maersk Air var jeg på vingerne, så at sige, fire ud af fem dage. Lufthavne og hoteller i hurtige, hidsige glimt. Jeg havde brug for at være mere permanent ét sted og have mulighed for at få en base og slå rod.

Merete valgte IT-virksomheden Compaq/HP som næste skridt i karrieren. Men hendes valg af stilling var ikke, som man ville have forventet:

– Jeg kom fra en stilling som salgschef, men jeg søgte en trainee-stilling i Compaq/HP. Det var der flere, der ikke helt kunne forstå.

Men det var faktisk helt i tråd med Meretes syn på læring:

– Jeg havde aldrig beskæftiget mig med IT før, og da jeg vil kunne mit stof helt ned i detaljen, mente jeg ikke, at der var nogen vej uden om at lære det fra bunden. Jeg har ingen fine fornemmelser, når det kommer til stillingsbetegnelser. For mig er det vigtigste altid, at jeg kan gøre en reel positiv forskel. Hvis det kræver, at jeg sætter mig på skolebænken og arbejder mig op, så er det den vej, jeg går.

Efter endt trainee-forløb begyndte Merete i salgsafdelingen. Hun „holdt“ dog kun som almindelig sælger i et par år:

– Det kunne være gået hurtigere. Jeg afviste de første tilbud om at overtage ledelsen af afdelingen. Jeg havde det godt der, hvor jeg var, og havde ikke umiddelbart brug for flere udfordringer. Men de spurgte igen, og som i Mærsk følte jeg et ansvar. Stillingen stod åben, og ledelsen havde tydeligt tilkendegivet, at den gerne så, at jeg tog den.

Kæmpede for respekt

Meretes avancement skete dog ikke uden sværdslag:

– Jeg var den nyeste i afdelingen, jeg var den yngste, og så var jeg kvinde. Der var flere, der havde det svært med, at jeg overtog ledelsen. Blandt dem nogle, der havde forestillet sig, at de skulle have haft stillingen. Det er ikke det bedste udgangspunkt at lede en afdeling fra.

Medarbejdernes kritiske indstilling betød, at Merete måtte kanalisere sin energi i en ny og uvant retning:

– Mine udfordringer havde hidtil ligget i det faglige. Jeg havde skullet arbejde, lære og udvikle mig inden for et fagligt felt og forstå stoffet. Nu stod jeg over for en udfordring på et helt andet plan. Jeg skulle lære at hævde min autoritet, jeg skulle træde i karakter som leder, og jeg skulle finde ud af, hvordan jeg kunne få folk til at følge mig. Det var vanvittigt svært.

Merete kæmpede. Og hun stod på sin vis alene med opgaven:

– Jeg var så frustreret! I lang tid anede jeg ikke, hvad jeg skulle stille op. Jeg gik til min direktør og bad ham om at rådgive mig om, hvad jeg skulle gøre. Men han ville ikke rådgive mig. I stedet sagde han, at han stolede på mig og vidste, at jeg nok skulle finde en løsning. Det var ikke lige det svar, jeg havde drømt om, men det viste sig naturligvis at være det helt rigtige.

Situationen tvang nemlig Merete til at kultivere de andre facetter, der også ligger i at være leder. Hun blev tydelig omkring sine grænser og forventningerne til medarbejderne. Og hun lærte at sætte autoritet bag sine ord. Det vendte skuden:

– Min direktør ville hverken råde mig eller intervenere. Og det var mit held. Hvis han var gået ind i det, ville det aldrig have været lykkedes. Jeg ville aldrig have udviklet mig, og jeg ville aldrig have opnået den nødvendige respekt. Det var en ekstremt hård tid, men jeg gav ikke op, og jeg lærte at blive en rigtig leder. På den hårde måde. Men det er nogle gange den eneste måde. Min direktør havde med sin afvisning af at hjælpe mig reelt vist mig den største form for tillid. Og heldigvis også givet mig den tid, det skulle tage at nå i mål.

Efter Compaq/HP sagde Merete ja til et jobtilbud fra Fujitsu Siemens. Først som salgsdirektør for det danske marked og siden som marketingdirektør for hele det nordiske og baltiske område.

Nej til CEO-stillinger

På dette tidspunkt var Merete stadig i begyndelsen af trediverne, og hendes hurtige opstigning samt overbevisende resultater som leder begyndte at vinde anerkendelse. Det fik flere headhuntere til at henvende sig:

– Der kom tilbud om CEO-stillinger. Det var sådan set et skridt, jeg følte mig klar til at tage, men det skulle være det rigtige sted. Kemien skulle være der. Og størrelsen.

Hvor mange måske vil sige jo større, jo bedre, havde Merete det lige modsat:

– Jeg gider ikke være en kransekagefigur i et hjørnekontor. Ledelse er ånd. Det lærte jeg i Mærsk, hvor Mærsk McKinney Møller var både tydelig og nærværende. Jeg beundrede hans evne til at lade sine værdier gennemstrømme virksomheden og være en samlende figur for medarbejderne. Jeg vidste godt, at det ikke var noget, jeg ville kunne gøre i en organisation med tusind ansatte, og derfor sagde jeg nej til de stillinger.

Hvis Merete ikke ønskede at blive chef i en stor virksomhed, var hendes endelige valg overraskende. I det store perspektiv.

I en alder af blot 33 år besluttede hun nemlig at sige ja til at lede den danske afdeling af Hitachi Data Systems, der er en del af den japanske virksomhed Hitachi Ltd., som med sine mere end 300.000 ansatte globalt er blandt verdens største selskaber.

”Jeg elsker fejl”

Den danske afdeling af det, der fra 2017 har heddet Hitachi Vantara, er den, der har haft den største vækst målt i markedsandele i hele verden.

I den periode, hvor Merete sad som øverste leder, gik de fra 20 til 45 procent af markedet i deres primære forretningsområde. Og en omsætning, der svarer til omsætning i Sverige, Norge og Finland til sammen.

Og glæden ved at drive en udvikling gjaldt også i det nære:

– Jeg nyder at være kulturbærer for de idealer, jeg tror på, og være med til at gøre en positiv forskel for de mennesker, jeg arbejder med. Jeg plejer at sige, at jeg elsker fejl. Det gør jeg selvfølgelig ikke, men jeg ved, at jeg er god til at løfte folk, der fejler. Fordi fejl er kilden til udvikling. Og jeg har faktisk gjort det til en af de bærende piller for min ledelse: Fejl er velkomne, og fejl skal ikke skjules. Vi er åbne om vores fejl og bruger dem aktivt til at lære og blive endnu bedre.

Nyt job: Chef for 600 medarbejdere

I maj 2020 skiftede Merete Søby Hitachi Vantaras danske afdeling i Vedbæk ud med KMD’s hovedkontor i Ballerup, hvor hun nu er Executive Vice President.

KMD er blandt Danmarks største IT- og softwarevirksomheder. Deres forretning består primært af egen softwareudvikling, og de udvikler og leverer IT-løsninger til kommuner, regioner, stat og private virksomheder. KMD har udviklet mere end 400 IT-systemer, og KMD-koncernen har en årlig omsætning på omkring 5 mia. kroner og har cirka 3.200 ansatte.

– Jeg får ansvar for fem forretningsområder – under Data Driven Solutions til både den private såvel som den offentlige sektor. Og ansvar for omkring 600 medarbejdere. Det er et meget stort skridt. Men det kunne ikke være mere rigtigt eller passe bedre til det, jeg brænder for.

Hvem er Merete Søby?

MERETE SØBY er født i 1974.

Bor i Vedbæk med sine tre børn: tvillinger på 12 år og et barn på 9 år.

Uddannelse

• Digital Business Transformation, IMD (2016)
• Business Administration (CBA)/Mini MBA, Harvard Business Program (2001 – 2003)
• Business Administration & Marketing, CBS (1995 – 1999)

CV

KMD, Executive Vice President, Data Driven Solutions (maj 2020 –)

Hitachi Data Systems, Denmark, Managing Director (2008 – 2020)

Fujitsu Siemens Computers Director, Marketing & PR Nordic Region (2006 – 2008)

Sales Director (2004 – 2006)

Compaq/HP Sales Manager (2002 – 2004)

Trainee/Account Manager (1999 – 2002)

P. Moller Marketing and Sales Executive (1996 – 1999)

P. Moller Group All Round Trainee/Marketing Coordinator (1994 – 1996)

Bestyrelsesposter m.m.

Languagewire, bestyrelsesmedlem (2020 –)

Vækst- og sikkerhedsrådet under Erhvervsministeriet, bestyrelsesmedlem (2016 – 2019)

DHI, Global Water Company, bestyrelsesmedlem (2016 –)

ITB, bestyrelsesmedlem (2013 – 2020)

Foreningen Kvinder i IT, initiativtager og bestyrelsesmedlem (2008 – 2012)

Danmarks Vækstråd, bestyrelsesmedlem (2008 – 2013)

Travelmarket A/S, bestyrelsesmedlem (2005 – 2009)

BergSøe4, bestyrelsesmedlem (2005 – 2008)